松下品牌介绍

以“Panasonic”品牌闻名全球的松下电器产业株式会社(Matsushita Electric Industrial Co., Ltd.)于2008年1月宣布,该公司将于2008年10月1日起,把公司的名字正式更改为“Panasonic Corporation”,并且还要把该公司旗下所有的品牌都统一为“Panasonic”,寓意为“将松下的声音传遍全球”。

公司名称的变更,也意味着松下原来的“National”品牌将全部改为“Panasonic”,松下表示将会在2010年3月31日之前完成品牌名称的更改。“National”一般用于在日本销售的家庭和住宅用品中。

松下公司于1918年成立,创始名称为“Electric Housewares Manufacturing Works”,在1925年时公司名称改为“Matsushita Electric Manufacturing Works”,到1935年改为“Matsushita Electric Industrial Co., Ltd.”并沿用至今。后来松下还在很长一段时间内同时使用“National”和“Panasonic”两个品牌名称,但是在2003年时,松下将全球品牌统一为“Panasonic”,公司口号也统一使用“Panasonic ideas for life.”

2008年是松下公司成立90周年纪念,因此该公司也特别选择今年来更改公司名称和统一全球品牌,而部分使用“Matsushita”和 “National”名称的子公司也将同时将名称调整为“Panasonic”,此举也可以帮助松下公司更好地提升“Panasonic”的品牌价值。

新的“Panasonic Corporation”和位于全球的子公司都会秉承创始人松下幸之助(Konosuke Matsushita)的公司理念,例如,“公司是一个公共的实体(A company is a public entity)”、“客户第一的原则(Customer-comes-first principle)”、“每天从新开始(Start fresh everyday)”。


松下电器是世界上最大的家用电器企业,也是日本电机行业的排头兵。1993年按销售额排列,在世界工业企业中排第8位;1994年居美国《幸福》杂志所列世界最大500家企业的第十七位。作为巨型电机企业,1994年松下电器在日本电机行业按销售额和经营利润排列居第一和第二。


松下电器的前身是其创始人松下幸之助个人在1918年创立的松下电器具制作所,主要生产简单的电器插座。后来开始设计自行车灯,二七年研制成功电熨斗、电热器产品,并开始使用“NATIONAL”商标出售。1929年改称松下电器制作所。三十年代成为有代表性的无线电厂家。33年正式实行分权形式的事业部制,35年成立了松下电器贸易公司,同年12月建立了松下电器工业公司,将松下个人投资经营的公司转变为合资经营的股份公司。二战期间公司同其他企业一同由民用转为军工生产,它的许多子公司均被指定为军需公司。战后公司面临经营危机,1950年松下幸之助恢复工职后着手整顿企业,六十年代使企业有了新发展,成为日本最大的家用电器制造商。长期以来,松下电器始终以提高人们的生活质量和为世界文化作贡献作为自身的社会使命,以生产、销售各种电器产品为中心开展业务工作。产品的范围涉及家用电器、办公用电器、产业用电器以及社会系统等广泛的领域。通过与世界各个国家开展业务合作,作为“国际性综台电子技术企业”,赢得了世界各国的高度评价。

松下电器在中国


松下电器从1978年开始向中国出口产品以来,已向中国出口了各种产品和零部件。另一方面,还提供了彩色电视机等AV家电、电冰箱等家用电器的生产设备和技术,推动了这些产品的国产化进程。1987年9月,松下电器首次在中国(北京)成立了合资公司。在此之后,又相继成立了从家用空调、洗衣机等家用电器到通讯设备、图像、音响、半导体等生产器材的广泛领域的独资·合资公司(到目前为止,已成立的生产型合资·独资企业达59家)。生产的产品已经获得了好评。松下电器之所以能够获得今天的发展,主要是由于把下列6个方面作为成立合资公司的指导思想。


1. 要开办受中国当地欢迎的事业
2. 开展符合中国国家方针的事业
3. 生产具有国际竞争力的产品
4. 促进技术转让
5. 独立自主经营
6. 培养中国当地企业管理、技术人才
在上述经营指导方针下,今后,松下电器仍将继续为工业的发展做出贡献。

1994年9月2日,松下电器产业株式会社与北京华瀛盛电器开发公司共同创立了松下电器(中国)有限公司(原简称CMC),总投资额达到3,000万美元。CMC是“科·工·贸”三位一体的综合支援公司,“科学”包括人才培训中心、服务技术中心、唐山焊接机学校、FA中心、R&D中心等。 “工业”包括向新事业推进、向制造型企业投资、和对现有企业提供支援。“贸易”包括建立销售网络、综合服务体制、促进出口等。在综合事业支援活动方面, CMC向松下电器在华企业提供信息系统、知识产权、物流、公共关系、环境保护、技术法规和法务等支援活动。从1994年到2002年末,CMC的员工从 100人增加到了600多人。

2002年12月17日,松下电器(中国)有限公司正式转变为独资公司,英文简称也由CMC变为MC。公司从事业支援性公司变为地域统括性公司。公司注册资本增加到了13,692万美元,2004年初员工人数达到了约800名。


松下海外拓展战略


1,放眼海外,步步推进。松下电器公司向海外拓展经历了五个阶段:扩大出口;设立销售据点;设立生产、技术开发据点;转移经营资源;实施全球化战略。 松下的海外营销战略.

2.多样化的跨国经营手段:首先是迅速占领市场,其次是实行技术控制与转让,第三是实现经营资源的当地化,第四是将日本式的经营管理特点与当地情况有机结合

3.全方位实施全球化战略。其战略包括一是经营多元化,二是技术开发的全球化,三是市场最大化,四是扩大海外直接投资,五是重视国际间的战略分析,六是加速建立企业内国际分工体制。


基于海外经营的特点,松下在遵循其根本经营理念的同时,前社长山下俊彦提出了松下在海外开展事业的基本思想:一,从事受所在国欢迎的事业;二,依照所在国的方针政策促进事业发展,同时力争使所在国政府理解公司的想法;三,积极促进对海外技术的转让;四,使在海外生产的产品在质量、性能和成本方面拥有国际竞争力;五,建立能盈利的经营体制,自己解决事业扩大所需的资金;六,努力培养当地员工。总而言之,松下所投资的必须是受到所在国欢迎的工作,通过“为了所在国的人民,依靠所在国的人民”来实现其经营理念。


松下跨国营销秘诀


实现国际化不是轻而易举的事情,这对电子行业来说尤其困难。在文化、语言、货币、地域、时区以及政治和经济制度迥然不同的环境里作生意,显然会遇到种种复杂情况。如果说哪家公司应著书立说介绍自己如何成功地向外移植高级制造技术地话,它就是松下公司,归结起来,松下的跨国经营秘诀主要有以下几点:

1.具有研究开发生产和销售为一体的完整经营体制。

2.提供各地主国所喜好及需要的产品,一直是松下电器企业国际化的方针。

3.不吝于向海外子公司投入及传授最先进的制造技术。

4.入境问俗,尊重各国和地区的文化、风俗和语言,创造良好的合作环境。松下海外生产公司的特征是秉承松下的经营观运行,尽量贴近当地居民的生活习俗和文化等,真正作到入境随俗。

松下独特的国际化营销策略使其在海外取得了辉煌的成就。已成为当今名副其实的“日不落帝国”。


松下收购三洋


2008年12月18日消息,据日本共同社报道,松下就收购三洋电机与三洋大股东美国金融巨头高盛等三家金融企业达成协议,公开购买三洋股票(TOB)的价格为每股131日元(约合人民币10.27元人民币)。预计整体收购金额将超过5600亿日元(约合人民币436.8亿元、64亿美元)。 


松下精神的形成和内容


松下精神并不是公司创办之日一下子产生的,它的形成有一个过程。松下有两个纪念日;一个是1918年3月7日,这天松下幸之助和他的夫人与内弟一起,开始制造电器双插座;另一个是1932年5月,他开始理解到自己的创业使命,所以把这一年称为“创业使命第一年”,并定为正式的“创业纪念日”。两个纪念日表明,松下公司的经营观、思想方法是在创办企业后的一段时间才形成。直到1932年5月。在第一次创业纪念仪式上,松下电器公司确认了自己的使命与目标,井以此激发职工奋斗的热情与干劲。


松下幸之助认为,人在思想意志方面,有容易动摇的弱点。为了使松下人为公司的使命和目标而奋斗的热情与干劲能持续下去,应制定一些诫条,以时时提醒和警诫自己。于是,松下电器公司首先于1933年7月,制定并颁布了“五条精神”,其后在1937年又议定附加了两条,形成了松下七条精神:产业报国的精神、光明正大的精神、团结一致的精神、奋斗向上的精神、礼仪谦让的精神、适应形势的精神、感恩报德的精神。


松下精神的教育训练


松下电器公司非常重视对员工进行精神价值观即松下精神的教育训练,教育训练的方式可以做如下的概括:


一是反复诵读和领会。松下幸之助相信,把公司的目标、使命、精神和文化,让职工反复诵读和领会,是把它铭记在心的有效方法,所以每天上午8时,松下遍布日本的87000名员工同时诵读松下七条精神,一起唱公司歌。其用意在于让全体职工时刻牢记公司的目标和使命,时时鞭策自己,使松下精神持久地发扬下去。


二是所有工作团体成员,每一个人每隔1个月至少要在他所属的团体中,进行10分钟的演讲,说明公司的精神和公司与社会的关系。松下认为,说服别人是说服自己最有效的办法。在解释松下精神时,松下有一名言:如果你犯了一个城实的错误,公司非常宽大,把错误当作训练费用,从中学习,但是你如果违反公司的基本原则,就会受到了严重的处罚——解雇。


三是隆重举行新产品的出厂仪式。松下认为,当某个集团完成一项重大任务的时候,每个集团成员都会感到兴奋不已,因为从中他们可以看到自身存在的价值,而这时便是对他们进行团结一致教育的良好时机。所以每年正月,松下电器公司都要隆重举行新产品的出厂庆祝仪式。这一天,职工身着印有公司名称字样的衣服大清早来到集合地点,作为公司领导人的松下幸之助,常常即兴挥毫书写清晰而明快的文告,如:“新年伊始举行隆重而意义深远的庆祝活动,是本年度我们事业蒸蒸日上兴旺发达的象征。”在松下向全体职工发表热情的演讲后,职工分乘各自分派的卡车,满载着新出厂的产品,分赴各地有交易关系的商店,商店热情地欢迎和接收公司新产品,公司职工拱手祝愿该店繁荣,最后,职工返回公司,举杯庆祝新产品出厂活动的结束。松下相信,这样的活动有利于发扬松下精神,统一职工的意志和步伐。


四是“入社”教育。进入松下公司的人都要经过严格的筛选,然后由人事部门掌握开始进行公司的“入社”教育,首先要郑重其事地诵读、背诵松下宗旨、松下精神,学习公司创办人松下幸之助的“语录”,学唱松下公司之歌,参加公司创业史“展览”。为了增强员工的适应性,也为了使他们在实际工作中体验松下精神,新员工往往被轮换分派到许多不同性质的岗位上工作,所有专业人员,都要从基层做起,每个人至少用3-6个月时间在装配线或零售店工作。


五是管理人员的教育指导。松下幸之助常说:“领导者应当给自己的部下以指导和教诲,这是每个领导者不可推卸的职责和义务,也是在培养人材方面的重要工作之一。”与众不同的是,松下有自己的“哲学”并且十分重视这种“哲学”的作用。松下哲学既为松下精神奠定思想基础,又不断丰富松下精神的内容。按照松下的哲学,企业经营的问题归根到底是人的问题,人是最为尊贵的人,人如同宝石的原矿石一样,经过磨制,一定会成为发光的土石,每个人都具有优秀的素质,要从平凡人身上发掘不平凡的品质。


松下公司实行终身雇佣制度,认为这样可以为公司提供一批经过二三十年锻炼的管理人员,这是发扬公司传统的可靠力量。为了用松下精神培养这支骨干力量,公司每月举行一次干部学习会,互相交流、互相激励,勤勉律己。松下公司以总裁与部门经理通话或面谈而闻名,总裁随时会接触到部门的重大难题,但并不代替部门作决定,也不会压抑部门管理的积极性。


六是自我教育。松下公司强调,为了充分调动人的积极性,经营者要具备对他人的信赖之心。公司应该做的事情很多,然而首要一条,则是经营者要给职工以信赖,人在被充分信任的情况下,才能勤奋地工作。从这样的认识出发,公司把在职工中培育松下精神的基点放在自我教育上,认为教育只有通过受教育者的主动努力才能取得成效。上司要求下属要根据松下精神自我剖析,确定目标。每个松下人必须提出并回答这样的问题:“我有什么缺点?”“我在学习什么?”“我真正想做什么?”等等,从而设置自己的目标,拟定自我发展计划。有了自我教育的强烈愿望和具体计划,职工就能在工作中自我激励,思考如何创新,在空余时间自我反省,自觉学习。为了便于互相启发,互相学习,公司成立了研究俱乐部、学习俱乐部、读书会、领导会等业余学习组织。在这些组织中,人们可以无拘无束地交流学习体会和工作经验,互相启发、互相激励奋发向上的松下精神。


松下精神--公司的内在力量


日本1984年经济白皮书写道:"在当前政府为建立日本产业所做的努力中,应该把哪些条件列为首要的呢?可能既不是资本,也不是法律和规章,因为这二者本身都是死的东酉,是完全无效的。使资本和法规运转起来的是精神……因此,如果就有效性来确定这三个因素的份量,则精神应占十分之五,法规占十分之四,而资本只占十分之一。"


松下精神,作为使设备、技术、结构和制度运转起来的科学研究的因素,在松下公司的成长中形成,并不断得到培育强化,它是一种内在的力量,是松下公司的精神支柱,它具有强大的凝聚力、导向力、感染力和影响力,它是松下公司成功的重要因素。这种内在的精神力量可以激发与强化公司成员为社会服务的意识、企业整体精神和热爱企业的情感,可以强化和再生公司成员各种有利于企业发展的行为,如积极提合理化建议,主动组织和参加各种形式的改善企业经营管理的小组活动;工作中互相帮助,互谅互让;礼貌待人,对顾客热情服务;干部早上班或晚下班,为下属做好工作前的准备工作或处理好善后事项等。

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